相关文章

钢板网厂家管理者管理 10 人与管理 100 人、1000 个人时有什么区

10个人的时候,谁干什么,这个人什么性格,做出什么东西来,都清清楚楚,考验的是你与人交往的智慧。知人善用,赏罚分明就好了,都是些很基础的东西。难的是互联网行业,产品经理一个外行带领一帮程序员做产品,你一个外行,怎么知人?某人好像很差,把他踢走了,才知道有的事情没他,根本没人会做。到底老板是不是需要什么都懂,我就不详细说了,有的人就是运气好,从来没花大钱买垃圾的经历。

100人的时候,谁是谁你都不一定认识,什么知人善用和赏罚分明,根本做不到。你唯一可以做的是,跟当初一起打拼的兄弟将成功经验,吃过的亏,传递下去。这个时候谈公司文化是可以的。

1000人的时候,谈文化都没用。一句话,从上层传到下面执行,肯定是要走样,肯定会跟当初说好的不一样的。怎么管,你得去找传统行业的人问了,尤其是必须的整个公司保持统一的,例如富士康那种,总不能每个工厂组装同一个数码产品品质都有大差别吧?互联网普遍的做法就是分拆,怎么方便做事情怎么拆,各种事业部或者子公司都独立运作。当然,这么做管理是简单了,但是容易各自为战,无法真正作为一个整体来打仗,容易各个击破。

除了人数有差别,人数是怎样速度增加的,难度也不一样,例如每年增加一个人,1000年增加1000人,我猜测玩文化是可行的,你有足够时间让新人融入大集体。但是,如果1年从10人到100人,讨论文化是扯谈…

另外一个差别是你是不是空降的…除非老板脑抽了,纯粹脑残搞个空降高管,这个时候,按既定方针办就可以了。如果老板心智正常,不内部提拔,玩空降,一般是想要改变,这个时候,你是被当枪使的…改革的难度嘛…10人团队,让不合作的滚就好了…100人团队你就难了…例如你动了某部门的既得利益,集体离职或怠工,你怎么破?那可是很多个人的工作量,不是随便谁暂时顶替一下,很快就能招到新的。1000人的时候反而又变得好办了,这个规模的时候,可以直接剥离有问题的,你们不爽?把你们全部卖掉,或者直接收购一个过来顶替老的